Российское государство последовательно мотивирует организации культуры и искусства заниматься поиском альтернативных бюджетному источников финансирования своей деятельности. Известные технологии фандрейзинга (привлечение средств на некоммерческие проекты) активно применяются в России с начала 1990­х годов и многие российские организации культуры преуспевают в этом направлении. Однако, за последние 15 лет количество государственных и частных организаций культуры резко увеличилось, что породило естественным образом конкуренцию за финансовые ресурсы.

Сегодня факт многолетнего существования организации культуры уже не является гарантией выделения средств из бюджета, а обращение за помощью к спонсору – положительным решением вопроса. Возникла необходимость позиционирования результатов деятельности, убедительных индикаторов эффективности своей деятельности, инновационных, креативных проектов и идей. В некоммерческий сектор пришли все известные технологии маркетинга и, соответственно потребовались специалисты. В Екатеринбурге я могу выделить, и это общеизвестно в профессиональной среде, Свердловскую государственную академическую филармонию, которая успешно следует американской технологии, умело наложенной на отечественный опыт. Менеджмент филармонии демонстрирует блестящие результаты, находится в уверенном режиме развития, творческий коллектив отвечает соответствующими успехами, а слушательский спрос стабилен.

Несомненно, в большинстве профессиональных театров современные технологии менеджмента и маркетинга применяются. Еще в 1998 году на материалах из опыта работы Свердловского государственного академического театра драмы я написал дипломную работу «Отдел развития в театре: моделирование деятельности». В Екатеринбурге многократно и периодически проводились различные семинары и тренинги для арт­менеджеров. Более 20 лет Екатеринбургский государственный институт выпускает театроведов­менеджеров. Но при этом, пока в театрах Екатеринбурга не наблюдается системной работы, сравнимой по результатам с филармонией.

Самый эффектный индикатор востребованности творческой организации – устойчивый интерес зрителей и стабильный спрос на билеты. Здесь конкуренция увеличилась еще значительнее, чем в борьбе за финансовые средства. За последние 15 лет число вариантов форм организации досуга многократно увеличилось. Приходиться бороться буквально за каждого зрителя, которого важно не просто привести в театр, а мотивировать его на повторные посещения.

Еще один рыночный аспект: понятия «высокохудожественность» и «общедоступность» при ориентации на доходы исключительно от продажи билетов практически несовместимы. Как только возникает необходимость установить высокую цену на билеты, неизменно возникает творческий компромисс. «Бродвейская модель», когда продюсер привлекает средства для реализации проекта с расчетом на многолетнюю перспективу его проката и зрительский успех, даже в США имеет коммерческий успех только в 5% случаев. В России такая модель не прижилась, если она и возможна, то только в столицах, за счет туристов и гостей.

Русский репертуарный театр – уникальное национальное достояние. Традиция государственной поддержки театра имеют 250­летнюю историю, и является убедительным доказательством необходимости государственной поддержки профессиональной театральной деятельности. Но в то же время, параллельно с сокращением государственного финансирования, усложняется бюджетное законодательство, ориентированное на эффективное использование средств. Театрам приходится осваивать навыки проведения тендеров при расчетах за услуги и необходимые материалы.

Для участия в конкурсах на получение государственной поддержки, которые, к счастью, начинают все чаще проводиться, возникает необходимость подготовленных специалистов с опытом разработки проектно­конкурсной документации, со всеми навыками работы менеджеров, свойственные коммерческому сектору.

Недавно я вернулся из поездки во Владикавказ в составе рабочей группы по подготовке больших гастролей Свердловского государственного академической театра музыкальной комедии. Это проект – пример успешной адаптации к рыночным условиям менеджмента театра и его отдела развития, а также партнерства театра с органами государственной власти Республики Северная Осетия – Алания и большим бизнесом – Уральской горно­металлургической компанией. Я считаю этот проект также и показательным признаком стабилизации российского общества.

На вопрос «может ли театр выжить в условиях рынка?» я уверенно отвечаю положительно. Вопрос состоит лишь в том, как наилучшим образом распределить ответственность за «выживание» и процветание театра между государством, частным сектором и самим театром. Ответственность театра, как некоммерческой организации, выполняющей социально­значимую миссию, заключается, прежде всего, в качестве и эффективности его функционирования, а также целесообразного использования маркетинговых технологий.